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Schritte zur Erstelltung der Geschäftsplanung (chronologisch): 1. Executive Summary 2. Team 3. Finanzplan (oder 4.) 4. Marktanalyse (oder 3.) 5. Proof of Concept 6. Zielgruppe 7. Nutzen 8. Wettbewerb 9. Standort 10. Gründerpersonen 11. Werte 12. Schlüsselpartner 13. Vertriebswege 14. Kundenbindung 15. Kommunikation 16. Umsatz 17. Kosten 18. Rentabilitäts- und Liquiditätsplanung 19. Kapitalbedarf & Finanzierung 20. Break-even 21. Rentabilität 22. LIQUIDITÄT 23. Anhang 1. Executive Summary Im Executive Summary entscheidet sich, ob die Mitgründer und Investoren überhaupt weiterlesen ;-) Geschrieben wird es ganz zum Schluss, wenn der Plan steht. Es dient dazu, die Leute für die Genossenschaft zu interessieren und zum Weiterlesen zu animieren. So knapp wie möglich und mit kurzen Sätzen die wichtigsten Aspekte der Idee und des Geschäftsmodells aufzeigen. Was ist der Kern der Idee? Was bietet die Genossenschaft an? Welchen Nutzen bringt das Geschäftsmodell? Wer sind die Kunden? Warum wird das Geschäftsmodell erfolgreich sein? Wie wird damit für die Genossenschaft Geld verdient? Wieviel Kapital wird dafür benötigt? Wie wird es aufgebracht? 2. Team Welche Qualifikationen und Kompetenzen sind bei den Gründern vorhanden, die der Genossenschaft zum Erfolg verhelfen? Gibt es weitere wichtige Fakten? Wenn fertig, auf Verständlichkeit prüfen lassen (von Außenstehenden). 3. Finanzplan Dafür sollte eine schöne Grafik auf Jahresbasis erstellt werden, die die Aussagen im Text unterstützt. Soweit vorhanden sind im Anhang Nachweise für die Zahlen beizufügen (Mitgliederzahl, Kapital, etc.). 4. Marktanalyse Hier beschreiben wir den Markt, in den wir einsteigen wollen. Wie ist die Branchenentwicklung? Welche Umsätze werden erzielt und auf wieviele Anbieter verteilen sie sich? Wie sind die Prognosen für die Zukunft? Welcher Markt ist für uns relevant? Abgrenzungsmöglichkeiten: nach Größe, Branchen, Produkten, Dienstleistungen, Zielgruppen. Das Ergebnis, also der relevante Markt, dient als Grundlage für die Beschreibung der Geschäftsidee. Systematisch: Annahmen zum Markt formulieren Wie können diese Annahmen belegt werden? Recherche aller wichtigen Zahlenquellen (Verbände, Sparkassen, Kammern, Statistisches Bundesamt, DATEV Branchenbericht vom Steuerberater). Gibt es Konkurrenten, von denen man lernen kann? Nicht übertreiben, eine aktuelle Zahl pro Annahme aus glaubwürdiger Quelle reicht. Auch eigene Erhebungen können hilfreich sein. Einschätzung der Gründungsmitglieder und Interessierten. 5. Proof of Concept Welche Belege für die Machbarkeit und wirtschaftliche Tragfähigkeit gibt es? Wie wird der Break-even erreicht? Ziel ist zu zeigen, dass die Annahmen realistisch sind. Dass es eine Marktnachfrage für das Angebot gibt. Der beste Proof of Concept sind natürlich vorhandene zahlende Kunden… 6. Zielgruppe Welches Problem lösen wir? Wer hat dieses Problem? Wir erstellen ein bis zwei Personas, die einen Idealtypus der Leute spiegeln, deren Problem wir lösen. (Alex, abgebrochenes Informatikstudium, baut gern seine eigenen Roboter und möchte mit seinem Hobby Geld verdienen…) – am besten nehmen wir reale Personen aus dem Kreis des Vebit, fügen aus diesen die Personas zusammen und prüfen anhand des Kundennutzens, ob sie von der Geschäftsidee begeistert sind. Wenn Nichtmitgliedergeschäft, entsprechende Persona entwickeln. Wir fangen bei der Zielgruppenarbeit immer beim Kundennutzen an! Also, worin liegt der Nutzen, den unsere Dienstleistung/Produkt verspricht? Dann finden wir leicht die Zielgruppe, nämlich all jene, für die dieser Nutzen es wert ist, dafür zu bezahlen ;-) Was für Eigenschaften/Merkmale haben Leute typischerweise, für das Produkt, die Dienstleistung einen Nutzen darstellt? Welche Dienste nutzen sie, was ist ihnen dabei wichtig? Wieviel Geld sind sie bereit auszugeben bzw. können sie überhaupt ausgeben? Wie können wir diese Leute überzeugen? Was folgt daraus für ein mögliches Geschäftsmodell? Dann sprechen wir mit den potenziellen Kunden und versuchen soviel wie möglich über diese und den Nutzen, den wir erbringen können in Gesprächen herauszufinden. Es ist gut, am Ende eine sehr kleine Zielgruppe zu haben, die natürlich auch zahlungskräftig genug ist, um die Genossenschaft wirtschaftlich tragfähig zu machen. Statische Merkmale (Alter, Geschlecht, Bildungshintergrund) sind höchstens am Ende beachtenswert. 7. Nutzen Warum kommen die Leute zu uns und gehen nicht zum Wettbewerber? Der Nutzen ergibt sich aus der Gesamtheit unseres Geschäftsmodells und wird dann im nächsten Schritt in Produkte/Dienstleistungen, die als Hilfsmittel zur Erbringung dieses Nutzens dienen umgewandelt. Einkaufen bei der Genossenschaft verbindet man zB meist damit, mit dem Kauf etwas gutes zu tun, eine Veränderung in der Gesellschaft zu unterstützen, einen Vorteil aus dem gemeinsamen Wirtschaften zu erlangen, mit gleichgesinnten Geschäfte zu machen, etc. Der Nutzen wird zum Kern der Marke, mit der man sich leichter vom Wettbewerb abhebt und die Kunden begeistert. Es muss absolut klar sein, was die WTF besonders macht. Testgespräche: Ideen für ein Angebot sind den potenziellen Kunden zu präsentieren und sollten Begeisterung hervorrufen. Dafür benötigen wir eine kurze präzise Beschreibung des Angebots, die Kunden müssen auf Anhieb verstehen können, was sie bekommen, worum es geht und vor allem, was sie davon haben. Der Text wird anhand der Testgespräche verbessert, bis ihn neue Testleser problemlos verstehen. 8. Wettbewerb Um Erfolgreich einen Markt einzusteigen, müssen wir uns vom Wettbewerb unterscheiden. Das finden wir mit einer Wettbewerbsanalyse heraus. Welche Mitarbeiter gibt es und was genau bieten sie an? Wie sieht unsere Positionierung gegenüber den Wettbewerbern aus? Was unterscheidet unser Angebot von deren Angebot? Können wir ein bestimmtes Problem schneller, einfacher oder zuverlässiger lösen als diese? Wollen oder können wir günstiger anbieten als der Wettbewerber? Wollen wir Nischenanbieter oder Markführer werden? Wollen wir mit Qualität oder günstigen Preisen überzeugen? Es zählt bei diesem Teil vor allem der Blick auf die Konkurrenz. Eine Tabelle mit den 5-10 wichtigsten Wettbewerbern reicht aus. Was bieten sie an? Zu welchen Preisen? Was sind ihre Stärken? Was sind ihre Schwächen? Dann stellen wir unser eigenes Angebot gegenüber. Gespräche mit Branchenkennern liefern wichtigen Input. 9. Standort Er kann ein wichtiger Erfolgsfaktor sein! Also, wo finden wir die für die WTF insgesamt günstigsten Standortbedingungen? Was macht die Lage attraktiv und warum? Wie beeinflusst die Lage das Nachfragepotenzial? Wie beeinflusst die Lage den Geschäftsbetrieb? Warum ist das der perfekte Standort für die WTF? Spielt der Standort überhaupt eine Rolle für die WTF und wenn nein, warum nicht? Gibt es ein Foto, eine Karte vom Standort? Wie hoch sind Miete und Nebenkosten? 10. Gründerpersonen Warum sind die Gründer die richtigen um die Geschäftsidee umzusetzen? Motivation darlegen Fachliches Können, Branchenkenntnis, Berufserfahrung, Ausbildung, etc.) Kaufmännisches Know-how, Führungserfahrung, Erfahrung im Vertrieb … Lücken offensiv ansprechen und im Team Ergänzung finden. Unternehmerische Erfahrung. Angestellte in Schüsselpositionen. Wovon leben die Hauptamtlichen? Welche Einnahmen benötigen sie, um davon leben zu können? Wie hoch muss also deren Gehalt ausfallen? 11. Werte Welche Werte passen grundsätzlich zur WTF? Stimmen die Wertvorstellungen im Team grundsätzlich überein? Also zB darüber, wie man miteinander umgeht, Ideale die verbinden, etc. Diese bestimmen den Geist, der in der Genossenschaft herrschen wird. Die Hauptamtlichen werden viel Zeit miteinander verbringen und sollten kompatibel sein. Die Hauptamtlichen und das Team werden auch von den Genossen und Genossinnen als Vorbild wahrgenommen. Es ist also Essenziell, dass die Hauptamtlichen verlässlich sind, kraftvoll voranschreiten und auf Qualität und Partnerschaftlichkeit achten. Warum tun die Hauptamtlichen das, welche Ziele haben sie? Bilden sie verschiedene Stärken ab? Stimmt die Chemie? 12. Schlüsselpartner Welche Partner werden für das Geschäftsmodell gebraucht? Welche Teilleistungen wollen wir einkaufen und welche Rolle sollen diese Partner haben? Entscheidungshilfe: Was können andere besser als wir? Wer sind die? Welchen Nutzen haben die Partner von einer Zusammenarbeit? Ist eine Kooperation lohnend? Verfolgen wir ein gemeinsames Ziel? Wenn sie Teile des Produktivgeschäfts übernehmen, sollten sie dort schon viel Erfahrung mitbringen. Können wir vom Wissen und Können des Partners profitieren? Ergänzen wir uns, indem wir Ressourcen bündeln und so Kosten senken können? Ist das ein essenzieller oder ersetzbarer Partner? Nur mit essenziellen Partnern lohnt sich eine Kooperation. Gerade am Anfang ist es wichtig, sich auf die Entwicklung und Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens zu fokussieren und auszulagern, was andere besser können. Ziel ist, die Fixkosten zu senken. 13. Vertriebswege Egal was wir anbieten, wir müssen dafür sorgen, dass unser Angebot zur Kundschaft kommt. Wo und wie finden Kunden unser Angebot? Werbung und Akquisition Gehären auch dazu. Typische Vertriebswege: Internet (inkl. Soziale Medien) Events Messen Reseller Presse Apps Wir zeigen, dass wir gut überlegt haben, auf welchen Wegen unsere Leistungen in ausreichendem Maß und zur rechten Zeit an die richtige Zielgruppe gelangen. Warum kommen die Leute zu uns? Wie werden wir in der Zielgruppe bekannt? Binden wir Zwischenhändler ein oder gibt es Gründungsmitglieder, die als Zwischenhändler agieren wollen/können? #SEO, Talks, Plattformen, etc. 14. Kundenbindung Wie motivieren wir unsere Kunden, bei uns zu bleiben? Welches positive Kauferlebnis könnte für mehr Treue sorgen? Eine überzeugende Strategie zur Kundenbindung darlegen. …. Wie erfolgt die Gewinnung von Neukunden? Es kostet 5-10 Mal so viel, einen neuen Kunden zu gewinnen, als an einen bestehenden Kunden zu verkaufen! Wenn wir den Job gut machen wird sich durch Empfehlung unserer Kunden ein gewisses organisches Wachstum einstellen. Möglichkeiten, wie aus Neukunden Stammkunden werden: Mitgliedschaft Abomodelle Online Community Vergünstigungen (Rabatte, Sonderangebote) Zugaben zum Kauf. Dazu ein professioneller Kundenservice, der gut erreichbar ist, schnelle Reaktionszeiten aufweist und ein herausragendes Beschwerdemanagement leistet. 15. Kommunikation Aufrufe, Newsletter, Eventteilnahme, Merchandise mit relevanten Informationen für die Zielgruppe zu den Leistungen. Standardprozess: Frage danach, was wir verbessern könnten. Einfließen in Strategie und Anpassungen. CRM Software gut überlegt auswählen!!! Newsletter-Tool gut überlegt auswählen! Kundengruppen bilden und diese gezielt ansprechen. 16. Umsatz Hier ist eine Umsatzprognose anzustellen, die mit kaufmännischer Vorsicht und Sorgfalt zu entwerfen ist. Nachvollziehbar darstellen, wie wir regelmäßig Einnahmen erzeugen. Erlöstabelle für Dienstleistungen und Produkte. 3-5 Erlösarten. 17. Kosten Gehälter, Anschaffungen, Miete, Materialien – Überblick, was nötig ist, um das unternehmen zum Laufen zu bringen. Kosten sind das Gegenstück zu Umsätzen und Erlösen. Fixkosten sind so gering wie möglich zu halten am Anfang, variable Kosten sind abhängig vom Geschäftsverlauf, sie ändern sich mit der Menge der Produkte und Dienstleistungen. Typische Fixkosten sind Gehälter, Mieten, Gebühren. 18. Rentabilitäts- und Liquiditätsplanung Wenn die Kosten sorgfältig aufgezeigt wurden, kann man daraus berechnen, welche Umsatzzahlen mindestens erreicht werden müssen. Welche Kosten sind überlebenswichtig für den Erfolg der Genossenschaft? 19. Kapitalbedarf & Finanzierung Investitionen mit Zeitpunkten (in Abhängigkeit von Absatzmenge, Räumlichkeiten, Maschinen etc. Gründungskosten (alle Kosten, die vor Gründung anfallen, also Prüfungskosten, Beraterkosten, Anlaufkosten = Betriebsausgaben vor dem Monat 1 der WTF eG). Ggfs. Finanzierung aus unterschiedlichen Quellen. Merke: Zu viel Kapital verleitet leicht zu überzogenen Ausgaben… WICHTIG: Reserve von mindestens 20-30% einplanen. 20. Break-even Ab wann rechnet sich der Genossenschaftsbetrieb? Wieviel Geld wird bis dahin benötigt? Wieviel Beteiligungskapital ist also nötig? Um Handlungsfähig zu sein wird ein Gewinn irgendwann benötigt, spätestens wenn Neubeschaffungen anstehen. 21. Rentabilität Kennzahl für gesteigerte Handlungsfähigkeit. Wieviel Gewinn machen wir ab wann? Wie entwickelt sich der Gewinn? Was bleibt vom Umsatz nach Abzug aller Kosten? Infos aus der Buchhaltung… Wie wirken sich die Investitionen wirtschaftlich aus? Investitionen sind die Basis für den Erfolg der nächsten Jahre. Rentabilitätsvorschau für die nächsten drei Jahre Wann erreichen wir den Break-even? Wovon ist das abhängig? Welche Mechaniken sind Kernelemente des Geschäftsmodells? Negative Rentabilität in den ersten ein bis zwei Jahren oder auf länger ist meist die Regel bei Genossenschaften. Im B-Plan sollte nach spätestens zwei Jahren der Break-eben erreicht sein, d. h. Es sollte laut Plan ein operativer Gewinn erzielt werden. Wenn Betriebsmittel eingeplant werden, sind diese mit einer Laufzeit anzusetzen und müssen nach 36-60 Monaten ersetzt werden können. Diese 3 Milestones sollten im B-Plan herausgearbeitet und in das Executive Summary aufgenommen werden. Damit zeigen wir, dass wir eine ordentliche kaufmännische Analyse durchgeführt haben und das Geschäft nachhaltig ist und auf Dauer tragfähig sein kann. Die Renatbilitätsvorschau wird grdstzl. netto (ohne USt.) erstellt. Die Liquidität muss aber logischerweise mit USt. Betrachtet werden, da geht es ja um den Cashflow. 22. LIQUIDITÄT Tipp: Wenn diese unter Null sinkt, ist die Gesellschaft insolvent, der Vorstand muss dann einen Insolvenzantrag stellen, um sich nicht wegen Insolvenzverschleppung strafbar zu machen. Eine fundierte Planung sollte drei Jahre umfassen. Sie besteht aus der Summieren von absehbaren Auszahlungen und Einzahlungen. Für zumindest das erste Jahr sollte diese Planung monatsgenau sein (vergleichbar einem Kontoauszug). Die Liquiditätsplanung kann deutlich von der Rentabilitätsplanung abweichen! Eine realistische Einschätzung der Umsatzentwicklung bezieht saisonale Schwankungen, verspätete (30-90 Tage) bzw. Ratenzahlungen ein. Achtung: Umsatzsteuer im Wege der Vorsteuerzahllast berechnen. D.h. Positionen mit MwSt. erfassen und per Formel automatisiert die Zahlest ausrechnen lassen. 23. Anhang Hier sollten alle verfügbaren Nachweise für die Behautpungen im B-Plan beigefügt werden. |
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B-Plan
Businessplan für die WTF e. G. i. Gr. zugleich Geschäftsplan für die Zulassung durch den Prüfungsverband